“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是市场细分战略、差异化战略和成本领先战略，呈现结构如图2-5所示。
图2-5 提出的3种竞争战略
成本领先战略
成本领先要求建立起高效且规模化的生产能力，全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地压缩研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得成本最低的有利地位，通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势：诸如与原材料供应商方面的良好关系；或要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本；以及为建立起批量生产而只对主要客群进行服务。
成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
差异化战略
差异化战略是将公司产品提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的产品服务。实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术创新或应用创新、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有差异化特点。例如大众公司（德语：Volkswagen）不仅根据市场竞争建立了：大众、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、保时捷等众多世界知名品牌，还利用技术创新和应用创新，凭借其精湛的工艺，在优质耐用的产品质量方面享有盛誉。
认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
市场细分战略
市场细分战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，市场细分战略可以具有许多形式。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而市场细分战略的整体却是围绕着某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提是：公司业务的市场细分能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样公司可以使其赢利的潜力超过行业的平均水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但市场细分战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。市场细分战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本；全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力；而采用市场细分战略，在更加有限的市场范围内建立起差异化或低成本优势，更加困难。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
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