1、兵马未动，观念先行。在7S的导入阶段，5S现场管理咨询公司首先提出了“技术可买，观念无价”。实践证明：观念决定态度，态度决定工作的高度和深度。从7S在公司的推行来看，许多员工经历了由被动接受到逐步理解，再到提出问题并与同事或者外聘专家组一起探讨解决之道的过程。员工在观念上的大变化，态度上就会由消极变积极，行动上由被动变主动。
2、员工未动，领导先行。整个7S管理活动计划好之后，领导就是决定的因素。在7S管理的推进过程中，关键在于各级管理人员是否观念到位，工作是否真抓实干。哪个部门的7S工作开展得好，往往是那里的管理人员比较重视，反之亦然。所以，抓7S首先要抓各级领导。各级领导的问题解决了，7S管理的各项工作就好推动。
3、他山之石，可以攻玉。要善于借用第三方力量。借用第三方力量，有几点好处：首先、可以借用别人的资源，更好的实现自我的目标。对于企业不熟悉或是比较陌生的领域，见效最快，成本最低的方式就是不断实现自我管理的飞跃，借用第三方力量。借助于别人的成功经验来为自己服务，这样可以使企业少走弯路。因为在别人付出了成本以后再传授给我们，对于我们的成本是最低的!第二、可以更好地发现并找到我们存在的问题和不足，也有人把借用第三方力量称为第三只眼睛，他们站在不同的角度，对我们原本许多不以为然、司空见惯的现象，许多令我们己经麻木的问题能够看的更真切、更清楚。第三、可以更好的推动我们的工作。有人说，外来的和尚好念经。即使念同样的经，外来和尚念经就比家里和尚念得灵，不妨我们可以试一试。
4、过程方法，统筹规划。在7S管理活动开始实施之前，我们经历了一个系统的策划和酝酿期，包括公司成立7S小组和请专家到现场实地考察，与高层领导和具体实施部门共同了解实际情况并商讨，策划总体方案，在量身定做了方案以后，就是该去参观标杆，去了解人家优秀企业是怎么做的？我们自身到底差在哪里？在充分体验优秀企业的管理后，我们各部门负责人在思想上产生了很大的变化——7S管理导入迫在眉睫。然后，在各部门树立样板工程区。由样板工程再推广到非样板工程，然后再推广到整个车间，到后来，我们就干脆不提样板和非样板区这个概念了，就像几何当中的辅助线一样，对于解题有用，但是不用在结果当中保留。结合样板区的开展，各个部门从现场目视的看板管理、定点定置开始，员工的自主改善意识有了相应的提高，具体执行力上也有了长足的进步。
5、激励方式，注重效果。为了巩固7S成果，公司很有必要采用激励机制。首先是经过公司经理办公会讨论，形成了规范的、大家都认可的7S检查评比制度，也就是管理的标准化和考核激励制度的标准化；第二是奖励的资金来源应是独立于工资体系之外的，这样更有利于调动大家的积极性；第三是奖励兑现的及时性，可以收到立竿见影的积极效果。在此期间，还可以间期性进行7S管理颁奖大会，允许情况下要求公司总裁或者总经理出席大会并发表重要讲话，这样可以极大的鼓舞全体员工做好、做实7S的信心。在总结经验的基础上，7S推进委员还可以创办自己的宣传媒体或者介质，以期激励先进、鞭策落后、共享经验。
6、导入是自上而下，抓落实要自下而上。7S管理工作要真正落到实处，必须使管理工作下沉。7S工作在开始导入的过程，往往是由上到下；而在抓落实的过程，又往往从下到上。只有把基层的现场工作做好，才是把7S管理真正落到了实处。员工对他们自己所处的工作环境最熟悉，对自己的岗位最了解。因此，7S管理工作必须充分的发动广大员工参加，必须充分调动广大员工的积极性。广大员工中蕴藏了极大的创造力，我们要充分挖掘他们的潜力，充分发挥他们的聪明和才智，就会使7S管理不断迈上新台阶。抓落实就是要在细化上下工夫。当前在管理上很流行这么一句话“细节决定成败”7S就是立足于生产现场，抓管理，出细活。现场管理有没有做到家，就看你现场细化有没有做到位。同时，细化的过程也是不断持续改进的过程。7S管理作为管理中的基础，对于企业，对于所有员工来说，7S只有开始，没有结束，这一点上要在思想上高度重视和统一。我们要不断持续改进，持续提高。
综上所述，我们应该从战略的高度上重视7S管理，7S管理已经不光是规范现场管理，更重要的是规范员工的行为，是全面质量管理的一个重要组成部分；7S管理不仅仅能提高生产效率，降低成本，还可以锻炼和提高员工素质。我们在重视产品质量的同时，更应该重视现场管理和员工的行为质量，因为它是产品质量的基础和保障，是实施精益管理的必经之路。
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